超市生鲜部门的最大竞争对手不是另一家超市的生鲜部门，而是shen边的菜市chang。既要品类富厚，还要价钱自制，更要新鲜水灵，超市生鲜产物凭jie什么和或许有貌似懂门道的会甩出一句话：超市的生鲜都是赔本谋划的，这里亏了，此外地方赚回来，生鲜吸引主顾多多益善。果真云云吗？

超市的生鲜食物，事实能有多鲜？鲜得有原理吗？

生鲜，超市关jian牌

超市生鲜司理小方天天对店肆内的生鲜食物接纳“三段式补货”陈列：早上开店时陈列所有品项，单项数目保持在当日预定销售量的40%，中午增补30%的陈列量，下战书营业岑岭前再增补30%的陈列量。

“这样做的原理是保证生鲜产物和冷冻产物的陈列时间不会过长，中午、下战书的产物外观上仍然十分新鲜。”小方说。

此处提及的“三段式补货”治理，仅仅是大型综合超市对生鲜商品治理的一个小小环节。

大型综合超市谋划的主体内容是百货，用生鲜食物超市招徕主顾，商圈内目的主顾以当地常住住民为主，家庭生命周期以已婚有孩子阶段的占主要部门，谋划的商品以食物和购置频率最快、消耗和日用民生商品为主。因此，食物超市宜占1/4，食物中50％以上是以家庭所需的生鲜食物为主力的商品；妇女儿童用品及化妆品宜占1/4；男装及日用百货宜占1/4；便民服务、餐饮及休闲娱乐宜占1/4。

大型综合超市的服务半径约莫2.5公里。规模下限为1万平方米，上至5万平方米。店肆的规模和形态一ban依据营业区域的巨细而自由地变换店肆的规模和营业形态。

超市的竞争对手不是同城的偕行，而是遍布各个社区的农贸市chang。以上海市chang为例，现在上海共有菜市chang近900个，肩负了全市近80%的主副食物供应使命，超市生鲜要钻营20%以上的市chang份额，必须从菜市chang那里争取。

“许多人说超市搞生鲜都是亏损的，果真云云？”对这样貌似业内人才谈及的话题，小方告诉《康健忠言》记者说，“这是业内较量盛行的一个说法，为了招徕主顾，超市赔本也要搞生鲜，这种qing况在某个超市或者整个行业生长之初是较量普遍的qing况，但经由一个阶段，各家都探索出相对成熟的路子了。”

在竞争强烈的情形下，超市生鲜的毛利率低的时间甚至只有10%。但就个案而言又是另外的故事了。记者相识到，位于上海陆家嘴正大广chang底层的大型综合性超市卜蜂莲花（原易初莲花），“由于中央集中采购，谈判能力很强，生鲜的利润仍然很高，到达20%的毛利率。”记者手头一份关于卜蜂莲花正大店的专题调研陈诉称，gai店生鲜类商品品类齐全，价钱与同类大卖chang相比很有竞争力，甚至抢走了农贸市chang的部门市chang份额。

虽然，小方也举例说某些行业内耐人寻味的门道：“鸡蛋要自制吧，中晚年主顾每周来超市三五趟，对这个品种的价钱敏感度很是高，超市不搞特殊价钱政策就被主顾扬弃了，另外尚有，你说亏不亏也有特定条件的，好比有供货商为了争取超市的渠道，愿意遭受某些生鲜产物的特殊价钱战略，超市就赚供货商的钱。”

门道，是的，超市自有对生鲜产物的谋划套路。

以订价战略为例，两项常用的技法是“亏损拳头商品”陈列法和“an时降价”。

亏损拳头商品（Loss Leader），即消耗者使用量大、购置频率高的商品，如水果、蔬菜、主副食物等，为吸引主顾购置，通常an商品进价甚至低于进价的价钱出售。在陈列上，以"亏损拳头商品"为中心，周围应大量陈列能带来高利润的商品。

制订生鲜食物及熟食的价钱不能一成稳固，也不能一刀切，一定要凭证市chang的普遍qing况和特殊qing况来订价、变价。好比在炎天，水果的订价要看天气温度行事，温度急升，多汁水果价钱可以高些，少汁水果价钱就应低些。温度下降则相反。炎天谋划易腐食物，开shi市价钱要高些，若是销售不太顺畅，每隔一个钟点就应削价30%，一直降到血本之内，能收回几多就收回几多。

超市治理业资深人士、西安纳尔森商务信息咨询公司总司理张青山说，初入超市行业的许多人以为生鲜部门是很赚钱的部门，津津乐道一斤白菜从田头到超市价钱要翻几倍。现实上生鲜谋划赚钱是很不容易的，由于生鲜商品超短的生涯期和高消耗的商品性子，超市生鲜部门的利润率远远没有想象的那么高，自营生鲜做到不赔钱就是好把式了。生鲜部门要赚钱，省才是最主要的，这里的省就是指消耗控制。只有严酷完善的消耗控制，才有生鲜部门的利润。

张青山举例说，曾经有个治理人yuan，以为春节时代是猪肉消耗的岑岭，而春节时代屠宰厂、摊贩均关门，以是在腊月29购进了10吨半片猪肉，以期春节时代取得优异的销售，但事与愿违，2天后，猪皮干了，若是再wang后放，猪肉要变质，就只能扔了，以是不得不赶忙冷冻起来。凭证事情手册，冷冻猪肉不得解冻做鲜猪肉销售，而当地消耗者又没有购置冷冻猪肉的习惯，最后只有一条出路—卖骨头、绞肉糜。约莫半年才处置赏罚完这10吨猪肉，核算下来，赔了6万多块钱。一个肉类部门要多久才气赚回6万块钱呢？这个是商业判断失误的例子。

在超市治理这个新兴的行业，对诸多不确定性因素的动态掌握酝酿商机。张青山说：“有年春节，我一个主管订了几十吨礼物装的冷冻带鱼，这个主管胆子确实很是大，凌驾正常数目数十倍，我也信托这个斗胆的预计是基本可以实现的，于是我只问了一句：‘卖不掉的怎么办？’主管下战书就拿来了供货商的书面允许：‘卖不掉的所有退货。’没问题了，效果那ci的销售十分火爆，最退却货只有几百公斤，皆大欢喜。”

农超对接，争相赶趟

超市生鲜的优势泉源于大宗采购、向生产商直接采购，以及专业物流和高质量存储治理。2009年开shi，商务部协调沃尔玛、麦德龙、家乐福等大型综合超市运营商周全推开“农超对接”—农产物与超市有用对接，镌汰农产物流通环节，降低流通成本，实现生产者和超市双赢。此令甫一发出，加入者众。

（时代周报）